Организационно-структурные методы - это проведение изменений в структуре организации:

- четкое формулирование и разъяснение работниками их задач, прав, полномочий и ответственности, что предотвращает возможные столкновения и помогает «навести порядок», если конфликт уже получил развитие; - использование координирующих механизмов: установление иерархии полномочий, а в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.); - установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей, что объединяет работников, создает сплоченных коллектив, вследствие того вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышение сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений; - разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений. административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, разведение по ресурсам (целям, средствам). к этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся следующие.
1. уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старатся быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку игнорируется их несогласие с положением вещей. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход», может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. уход от конфликта может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенные гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по их поводу за их спиной; переход на чисто деловые отношения, полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.

2. Противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, игнорирование мнения других участников конфликта: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая - проигрывает. недостаток этого метода в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. В то же время этот метод разрешения конфликта может принести и положительные результаты - например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества. 3. Приспособление, которое в действительности означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается противодействовать напряженности, используя призывы и уговоры. При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

В кризисной ситуации антиинновационные барьеры в организации могут возникнуть вследствие следующих причин:
- инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; - сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»; - сопротивление переменам, навязанным внешними консультантами. Общие рекомендации по управлению конфликтной ситуацией, возникающей в связи с необходимостью осуществления в организации инновационных изменений можно представить в виде следующего перечня мероприятий.

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников.

2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его быстрого решения целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7. реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Эта тактика целесообразна, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого метода свидетельствует тотфакт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

4. разрешение конфликта через компромисс, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. но, если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае, скорее всего, проблема детально не прорабатывается. При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения

5. разрешение конфликта через сотрудничество, т.е. признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может что-то выиграть. Преимущество такого метода в улучшении взаимоотношений людей и отсутствии отрицательных последствий конфликта. кроме того, обе стороны, выигрывая, склонны поддержать и реализовать принятое решение.