Важнейшими факторами сопротивления служат: недоверие к руководителю; недостаток достоверной информации и ее подмена слухами; неумение оценить последствия изменений. каждый из этих факторов менеджер должен изменить для усиления своих позиций и увеличения действующих сил.
Результаты анализа сил целесообразно использовать при формировании инновационных команд. работники, являющиеся источниками движущих сил, должны быть объединены в такие команды, а их действия организовываться, планироваться и координироваться менеджером. слаженность действий инновационной команды порождает дополнительный синергетический эффект усиления действующих сил, ускоряет перемены. Таким эффектом менеджер должен научиться пользоваться, т.е. стать умелым организатором инновационных действий слаженной команды.
Менеджер должен выбрать одну из стратегий проведения изменений в организации: директивную; переговорную; нормативную; аналитическую или ориентированную на действия.
директивная стратегия навязывается менеджером, который может уступать и торговаться по второстепенным вопросам. Такая стратегия чаще применяется при навязывании в ультимативном порядке соглашения об оплате труда и при изменении содержания работы. менеджер мало привлекает других сотрудников к обсуждению и решению отдельных вопросов, не отступает от своего первоначального алана действий, стремится реализовать перемены быстро, навязывая их силой должностного положения, заставляет работников скорее смириться с изменениями, а не понять и принять их.
Такую стратегию рекомендуется применять только тогда, когда другие стратегии оказываются неэффективными и необходимо быстро (в короткий срок) осуществить изменения, однако менеджер должен быть облечен достаточными полномочиями для использования силового воздействия на персонал и проявлять стойкость при реализации перемен.
Переговорная стратегия инициируется менеджером, который не только предлагает провести инновационные изменения, но и готов вести переговоры с работниками и
группами по вопросам осуществления изменения, а при необходимости идет на уступки и корректирует инновационные планы. на такую стратегию тратится больше времени (необходимы затраты времени на переговоры и корреляцию планов) и труднее предвидеть результат преобразований, так как изначально не известны требования противников перемен и те уступки, на которые менеджер решится. стратегия успешно применяется при формировании соглашений о производительности и других соглашений.
Преимущество ее в том, что изначально признается законность интересов других участников намеченных изменений организации; предоставляется возможность добиться уступок в процессе обсуждения и переговоров; многие работники могут критически осмыслить планы перемен и внести свои предложения, добиться принятия наиболее значимых и перспективных предложений.
нормативная стратегия предусматривает согласование планов и результатов перемен с работниками, группами и коллективом. Перед менеджером ставится задача добиться чувства ответственности работников в осуществлении отдельных изменений и достижении общих целей организации. Поэтому стратегия получила название «сердца и умы». При этом происходит выявление общего отношения коллектива к намеченному изменению. стратегия эффективна при внедрении программ повышения качества продукции и работ, новых ценностей и культуры, правил организационного поведения, внедрении новых видов продукции и работ, формировании инновационных и иных команд.
Стратегия, ориентированная на действие, предусматривает общее определение проблемы, поиск решения, его модификацию в свете полученных результатов в процессе реализации перемен. При этом проблема не так четко определена, а вовлеченные в ее решение и планирование изменения организации сотрудники не находятся под сильным влиянием менеджера. Хотя в совместную работу вовлекается большее число заинтересованных работников, в том числе привлекаются сотрудники, на которых скажется внедрение изменений. Такой инновационной группе предлагается попробовать ряд подходов к решению проблемы и на собственных ошибках найти эффективное решение.
Стратегия имеет высокую эффективность при решении проблем, касающихся большей части коллектива, например, снижения количества прогулов и повышения качества работ, товаров и услуг.
Выбор той или иной стратегии зависит от ситуации и факторов влияния, к которым ряд исследователей [2, 3, 6] относят: темы изменений; степень и вид сопротивления, которые можно ожидать; силу власти, положения, полномочия инициатора изменения (по отношению к сопротивляющимся); силу информации, которой обладает инициатор изменения, необходимой для планирования и осуществления изменения; факторы для выживания и развития организации.
Внедрение инноваций, затрагивающих персонал, осуществляется в три этапа.
На первом этапе осознается необходимость перемен, планируются изменения, обсуждаются идеи, люди готовятся к изменению, одобряются планы изменения организации. Здесь возникает риск отказа от инновации в силу ряда причин, в том числе узкособственнических интересов, неправильного понимания сути перемен, недостатка доверия к руководству, различной оценки ситуации, низкой терпимости работников к изменению. Важно преодолеть сопротивление и перейти от проектов к реализации изменения.
На втором этапе изменения реализуются. работники окончательно убеждаются в необходимости отказа от старых способов работы и овладения новыми. Возможные проблемы этапа: увеличение сроков реализации проектов перемен; возникновение непредвиденных трудностей и проблем реализации планов, в том числе связанных с ограниченностью ресурсов организации; неэффективная координация действий работников и групп; недостаточные навыки и способности работников, вовлеченных в реализацию перемен; неучтенное влияние факторов, которые не поддаются прямому или косвенному управлению, но оказывают существенное влияние на процесс внедрения инновации.
На третьем этапе новые способы работы закрепляются и становятся необходимой частью измененной организации, процессов производства и сбыта товаров и услуг.
не существует универсальных методов преодоления противодействия изменениям. Однако можно определить области эффективного применения каждого известного метода, его преимущества и недостатки. В таблице 1 приведены некоторые из известных практике подходов к уменьшению сопротивления персонала изменениям. исходя из этих характеристик они могут быть как мягкими - мотивационными, так и жесткими - административными методами преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Ориентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. часто административный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает практика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест, а потому проведение жестких мер крайне нежелательно.